管理咨询中的六大误区与三种心态

　　随着企业的不断发展，很多企业都对管理咨询存有潜在的需求。但很多企业对管理咨询行业缺乏正确的认识，对咨询公司提出一些不切实际的要求，期望通过管理咨询来解决企业所有的问题。那么，到底什么是管理咨询？它能给企业带来哪些帮助，又能够解决哪些问题呢？

　　管理咨询中的六大误区

　　1.将管理咨询当作培训

　　很多人错误地把管理咨询公司等同于培训公司。事实上，管理咨询与培训大不相同。培训以理念为主，主要是解决管理中的共性问题和具体问题；而管理咨询则以实际操作为主，针对企业实际情况解决个性问题，而且是系统性地解决问题。虽然在咨询过程中也会穿插一些培训内容，但这些培训主要还是为了解决企业实际问题而做的铺垫，咨询的关键仍在于实际操作。

　　企业在决定聘请咨询公司之前，一定要想清楚，到底是需要管理咨询还是培训。如果企业没有找到问题的根源，不清楚问题的解决方向，就应该聘请管理咨询公司；如果这两个问题都已清楚，只是存在理念和技能方面的问题，那么企业需要的则是培训；如果既知道问题的根源，也具备解决问题的技能，只是苦于无法执行下去，这时，企业需要的则是职业经理人。

　　2.视管理咨询为灵丹妙药

　　很多人以为请到好的咨询公司就万事大吉，其实不然。咨询不是灵丹妙药，不能包治百病。咨询就如同医生看病，帮病人找病因、开药方，但若病人不配合，药物强灌下去又吐出来，再高明的医生也无能为力。咨询只是为企业决策提供参考，不能代替企业去决策或执行，咨询是否能够产生作用更多地取决于企业本身。很多企业平时讳疾忌医，等到危机来临时，指望咨询公司为其力挽狂澜，扶大厦于将倾，这样的重担不该由咨询公司来挑，咨询公司也无法挑起。企业应当理性地看待咨询公司所能带来的价值，把命运完全交给咨询公司去把握，指望其能够扭转乾坤，这是不切实际的。

　　3.管理咨询成效要立竿见影

　　有些企业急功近利，认为管理咨询服务几个月后就会出现显著效果，所以耐不住性子去等待，这也是非常错误的观念。管理本身具有一定的滞后性，一项管理措施的实施通常需要半年以上才能看到效果。与此同时，企业一直处于发展变化之中，当企业的外部环境发生变化时，影响企业管理运营的一些关键因素也在变化，咨询方案所产生的前提和假设也随之改变。于是，原有的咨询方案渐渐脱离企业新的现状，只有对咨询方案进行持续调整和完善，咨询的效果才能逐渐显现出来。

　　4.将咨询公司等同于工程承包商

　　有的企业认为，咨询项目对于咨询公司来说，好比承包一个工程，企业只管付钱和验收，其他事情全部由咨询公司搞定，企业把自己定位为“监工”，居高临下，动辄增加项目内容，更改技术思路，减少项目费用等等。这种观点和做法都是非常错误的。其实，在整个咨询服务过程中，企业不仅作为“监工”的角色存在，还要与咨询公司一道参与到项目中来，关注项目的每一步计划是否可行，结论是否合理，成果是否实用，积极参与项目问题讨论，配合项目组了解企业情况，提供建设性意见。

　　5.咨询顾问是“多面手”

　　在许多人的认识当中，咨询顾问就应上知天文、下通地理，运筹帷幄、决胜千里。这种看法是极其错误的。现代社会专业分工越来越细，咨询顾问可能对某一行业或领域的业务比较了解，但不可能熟悉所有行业、所有公司的业务，最熟悉公司业务的还是企业的内部人员。而咨询顾问有较强的逻辑推理能力、信息收集与整合能力、工具运用能力，他们运用自身的这些能力，能有效地帮助企业从复杂的问题中找出根结，提出解决问题的方案，这才是咨询顾问所擅长的。

　　6.咨询顾问是“裁判员”

　　管理咨询项目往往涉及企业的发展战略、企业文化、组织架构、业务流程等很多方面，难免会涉及企业内部的不同利益、不同想法。很多企业想通过聘请咨询顾问来协调解决企业的内部分歧，这会在很大程度上给咨询公司和企业带来风险。因为，即使通过咨询公司的协调和内部工作形成某种折中方案，但到了落实和实施过程中，如果缺少强有力地执行和推动，方案也只能沦为一纸空文。事实上，解决一个问题到底是选择A方案还是B方案，最终应由企业自己决策，咨询顾问只能提供决策建议。因此，全球最大的管理咨询公司麦肯锡就明确提出：只为企业的最高负责人服务，提供管理建议，就能最大限度地规避这种风险。

　　双方本是舞伴关系
　　咨询就是商量、询问、谋划和征求意见。管理咨询顾名思义，就是咨询公司和企业一道，对企业存在的问题进行分析研究，共同商量、谋划，提出科学有效的方案，帮助企业走出困境。

　　有人用病人和医生、施工人员和设计师、运动员和教练员来形容企业与咨询公司的关系，其实这些都不够准确。理实国际咨询集团董事长王颖认为，管理咨询项目的开展，就像是跳交谊舞，咨询公司和企业的关系就像是交谊舞伴。跳舞时，一个带、一个跟，一个转、一个旋，亦步亦趋，自然流畅，这是一个互动的过程。如果一个带，另一个原地不动，不但跳不起来，还有可能摔跤。这个比喻非常准确地道出了管理咨询的本质。

 
　　当然，在合作过程中，咨询公司与企业扮演着不同的角色。在规划设计阶段，应以咨询公司为主，企业全力配合，将咨询公司的专业思维、方法体系、行业的最佳实践与企业的行业认知以及对企业情况的全面了解无缝链接，在互动过程中完成具有科学、实效及可执行性的方案设计。

　　在实施推动阶段，则以企业为主，咨询公司为辅。在这个阶段，需要企业的执行力及经营管理者在遇到阻力与问题时的果断决策。咨询公司的作用是发现执行过程中的问题，提出改进建议并协助改善。

　　企业聘请咨询公司，与咨询公司合作，通常出于三种心态：

1.当局者迷

　　面对企业的经营方向、经营策略等管理难题，企业的经营管理者身陷其中，难免患得患失，无法认清其中利弊。特别是对于企业长期存在的一些问题，经营管理者或许心知肚明，却不能清楚明晰地列举出来；抑或能列举出来却找不到适合的解决方案。而咨询公司由于与企业内部员工没有直接的利益冲突，可以从中立的角度考虑问题，更容易认清问题的本质。咨询公司的核心竞争力源于拥有各种最佳实践案例，这使得咨询顾问往往能迅速地了解某一行业存在的共性的管理、业务问题，通过借鉴其他优秀企业的模式，再加上大量的调研和访谈，帮助企业经营管理者对企业的现状和问题有着更全面、客观的认识，从而帮助企业制订出合理有效的咨询方案。

2.外来的和尚好念经

　　很多时候，企业经营管理者想推动企业变革，但因其是利益相关者，所以并不一定具有说服力。而咨询公司在开展管理咨询服务时，会站在中立的角度，提出平衡各方利益的解决方案。这种外部的、客观的观点对推动企业变革十分有帮助，而这是很多企业内部管理者无法做到的。

3.引进新的理念和方法

　　咨询顾问经常帮助不同企业解决复杂棘手的管理问题，因此具有开阔的视野、丰富的经验、系统科学的管理工具和分析方法。通过这些理念和方法，迅速界定问题，分析问题，提出解决方案。咨询顾问所提出的一些新理念、所使用的工具和方法，可以开拓企业经营者的经营思路，改进员工的办事方式，对提升企业管理水平大有裨益。

　　影响效果评价的因素多

　　与实物形态的产品不同，咨询公司生产的是“观念产品”。完成付款和提交咨询报告并不等于产品交换的完成，只有咨询公司将自己的智慧变成客户的智慧，并使客户收到良好效益时，交换才算真正完成。那么，如何判断咨询服务是否达标，通过何种标准检验咨询效果？

　　在此，需要区分两个概念：一个是咨询项目的效益评价，它是指在项目成果应用一段时间后，企业内部对咨询项目所带来的效益进行的评价；另一个是咨询项目的成果验收，指咨询公司是否完成合同约定的项目目标，企业将以此作为支付项目款的条件。

　　先说效益评价。管理咨询作为一项经济活动，有一定的成本投入和效益产出，其最终经济效益的评估主要通过定性和定量两方面来体现。定量指标通常有：投资回报率、营业增长率、市场增长率、市场占有率、营业利润率、企业年营业额、内部收益率等；定性指标主要有：客户满意度的改进、客户忠诚度的提升等。但是，企业的这些经营指标，除管理咨询外，还受其他因素的影响。而且，即使咨询公司提出的方案科学有效，但企业没有按此执行，或执行过程中遇到变化因素，也会对咨询效果产生影响。所以，在进行效果评价时，必须将这些影响因素排除掉。

　　再来看成果验收。许多企业把项目成果验收错误地理解为咨询项目的效益评价，希望以企业的经济效益改善作为验收条件，实际上，这样操作起来非常困难。还有的企业将咨询公司的方案能否让95%以上的员工认可作为验收标准，这也是极不合理的。几乎所有的咨询公司（包括国外的），都不太可能提出一套量化的评价标准，因为管理既是科学又是艺术，很难用一套量化的效益标准来衡量。而且咨询的真正价值在于借助咨询公司引进新观念、新方法，管理变革的真正主体永远是企业本身。

　　但这并不意味着咨询项目就没有验收标准，这个标准最好由企业事先和咨询公司共同商定，并在合同中明确。验收标准其实并不需要太复杂，可以从项目质量、项目进度、项目成本、服务态度等多个方面来衡量，每个方面再适当细化，比如项目质量可以细分为问题分析的深入性、方法的针对性和易操作性等，由企业内部领导和专家组成的验收小组进行分析研讨后评定，并出具验收报告或意见。

 
　　总的来说，企业与其关注项目成果验收和效益评价，不如把精力放在咨询过程中。在项目过程中，如果企业每一步都与咨询顾问相互探讨沟通，并持续地调整和改进，项目的实施效果将会大大提高。